在江苏省国资管理部门的支持下，江苏高投集团进行了一次脱胎换骨的市场化改革。

 

文/《财经国家周刊》记者 赵君

 

调研手记：

很多地方政府为把财政资金用好管好，都成立了高科技投资公司，这些投资公司基本是国有控股，而且不少是厅局级机构。

创投公司需要高待遇才能留住拥有“超级大脑”的高端投资人才，而且要求快速决策以抓住不断变化的投资机遇。这与国有企业要求的流程规范、重大决策需要层层审批等形成矛盾。正因为如此，国有投资公司普遍存在体制机制僵化、难以高效参与投资市场的激烈竞争。

在江苏省国资管理部门的支持下，江苏高投集团进行了一次称得上“脱胎换骨”的市场化改革：集团层面国有股权框架与比例不变，但将改革下沉一层，在二级层面成立由管理层绝对控股的核心企业——“毅达资本”，以期留住最优秀人才，并解决体制机制不活的核心难点问题。当前业内较一致的共识是：通过这次改革，江苏高投进入了快速发展的车道。

为什么称之为“非典型改革”？因为业内有一种意见认为，江苏这次改革，需要同时满足三个条件：1、国有资产保值增值的整体设计要规范；2、国有企业的上级管理部门和领导要有强烈的改革和担当意识；3、企业内部要有深厚的“有为文化”、“创新文化”。

同时满足以上这三个条件的国有投资机构，并不多见。

 

江苏省委省政府对其定位非常明确：以创业投资为主导发展方向的股权投资投融资平台。

成立当年，江苏省委省政府即开始在省属企业开展学习“淡马锡”试点，并在江苏高投陆续落实企业自主、推进经营管理人员市场化配置等多项改革，此后，江苏高投管理资本规模一路高歌猛进，2010年底达到200亿元。

在江苏高投集团逐步成长的同时，中国经济高增长孕育了创业投资的热潮，国内创投行业不再是只有外资、国资的萌芽状态，面对激烈的市场竞争，国有创投管理行政化、激励机制不足等问题逐步凸显。

2013年，宏观经济形势错综复杂，A股市场经历近年来最长IPO“空窗期”，尽管江苏高投在行业内仍处于领先地位，但其市场化投资项目仅有7个。

也是这一年，江苏省委企业巡视组巡视时发现，江苏高投集团经过几年的高速发展后，进入一个瓶颈期，由于体制障碍，不能受托管理社保等优质资产，加之人才流失过多，困扰着发展步伐，亟待破局，在巡视结果反馈中专门作为一个问题提醒集团整改落实。

由此契机，集团在管理公司层面开始启动混合所有制改革，由集团（持股35%）和核心管理团队组建的合伙企业（持股65%）成立毅达资本（全称：江苏毅达股权投资基金管理公司）。这也意味着，毅达资本并非是国有控股公司。集团虽不控股但占主导地位，既解决了国有创投机构不能做有限合伙制基金的障碍，同时在需要三分之二以上持股权表决的重大事项上，集团具有一票否决权，保证了国有资本的控制力。

2014年正式成立以后，毅达资本承接了原集团管理公司尚在存续期的基金，其后则完全按照市场化运作。

因为改革，尤劲柏、史云中等原江苏高投的一批业务骨干从“体制内”身份中“解放”出来，获得市场化Carry(注:超额收益）激励的同时拥有一定股权。包括集团董事长张伟等留在集团的人员仍按国有企业体制管理。

毅达资本成立时，存续转委托规模为40亿元，截至2016年底，其资管规模已超470亿元（其中2016年新增301亿元），三年增长了10倍；项目投资数量大幅攀升，其中仅2016年就投资77个。江苏高投集团体系管理资本规模也增长至750多亿元。

创投“国十条”提出，“支持具备条件的国有创业投资企业开展混合所有制改革试点，探索国有创业投资企业和创业投资管理企业核心团队持股和跟投。”作为先行者，江苏高投集团能为政策的落实带来哪些启示？

不久前，在相关部门的支持下，《财经国家周刊》、瞭望智库联合中国创投委组成“创业创新+创投协同发展”专题调研组，与江苏高投集团董事长张伟以及毅达资本创始合伙人周春芳等团队主要成员进行了深入对话。

 

《财经国家周刊》：江苏高投集团为什么会迈出这一步改革？

张伟：我始终认为国有创投机构如果不改革，很难有大的发展，从基本的法律和政策层面国有创投就面临很多束缚。

与公司制基金相比，有限合伙制基金在灵活性、避免重复征税等方面均具有优势，以有限合伙制组建基金更受青睐，诸如能吸引社保基金等免税主体参与进来更是如此。

2006年修订完成的《合伙企业法》规定，国有独资公司、国有企业等不得成为普通合伙人，成为国有企发展最大的障碍。

另外，2009年为充实社保基金，除国务院另有规定外，含国有股的股份有限公司在境内证券市场首次公开发行股票并上市时，均须按实际发行股份数量的10％，将公司部分国有股转由社保基金会持有。

由于创投一般只持有企业少数股权，转持可能导致国有创投全部持股被划转。尽管后续出台了针对国有创业投资机构和国有创业投资引导基金的豁免条件，但在具体豁免条款上还是比较苛刻。

此外，国有创投机构还面临投资流程审批漫长、退出程序复杂等障碍。

 

《财经国家周刊》：国有企业进行创业投资有许多障碍是行业共同的“痛点”，江苏高投为什么能推进这次改革？

张伟：这次改革并不是完全由内部“自发”的，而是2013年江苏省委组织国有企业巡视组到江苏高投巡视，巡视整改重大事项之一就是员工普遍反映欠缺激励机制，留不住人才。巡视组主要领导当即表示，江苏高投集团要保持发展，必须得改革。

但国有企业改革事关重大，何况国有创投到底如何改才能破局，业界并没有先例，巡视组和我们一起连续开了十余场会议进行讨论。

按照管理规定，国有二级子公司改革内部有自主权。因为不能成为普通合伙人，国有创投通常在母公司下设有限责任公司，承担基金管理工作，实现风险隔离。这也意味着二级子公司的改革涉及江苏高投集团的核心业务。

因此当时我“耍无赖”地提出要求：“改革可以，但上级组织必须要给我们批复，然后才能开展。”

最后在江苏省国资管理部门的支持和担当下，给了我们批复，使得改革得以实施。

可以说江苏高投集团的改革跟江苏省委省政府给予的巨大支持以及主管领导的开明和担当是分不开的。

 

《财经国家周刊》：要实现非国有控股，集团和管理团队持股比例可以有很多种分法，为什么是管理团队持股65%、集团持股35%？这个边界怎么划分的？

张伟：股权比例的设计讨论过程很有意思，也得益于当时省里的主管领导既懂管理又懂经济，而且敢于担当。

最简单的办法是集团让渡51%的股权，但领导当即表示，管理公司的经济所得来自于管理费和超额收益业绩提成，管理费应该全部用于管理支出，超额收益业绩提成应该属于管理团队，国有持股较高没有太大意义。

于是有人提出“三七开”，领导又提出：根据《公司法》，股东会会议做出修改公司章程等决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过，国有持股要保留33.3%以上股权，保证“一票否决权”，才能保证国有资本对管理公司重大事项的话语权。所以最后的安排是江苏高投在其中持股35%。

 

《财经国家周刊》：集团只持股35%是不是吃亏了？

张伟：集团除了对毅达资本持股35％以外，对其新建基金原则上以不超过30％的比例进行出资，在基金层面保证投资方向符合国家战略，同时大幅提升了国有资产保值增值效率。相较之下，管理费和超额收益业绩提成的支出让渡可以说十分少。

此外，毅达资本还在帮助集团“二次创业”，其实原本只要33.3%就可以，实际可以说是集团并没有吃亏。

 

《财经国家周刊》：改革过程中资产又如何划分？如何防止国有资产流失？

张伟：我们本身是轻资产运营，并且在江苏省国资委的把关下，集团的改革没有触动存量而是增量改革。改革时已经完成投资但仍要继续管理或清算的基金，毅达资本只收取管理费，业绩奖励按原有机制执行；改革时尚在投资管理期内的基金，适用改革后的新激励约束机制。

同时，集团高管团队仍然执行原薪酬标准，既无股份，也不拿任何分红收益。现在毅达资本完全市场化运行，租赁集团办公室等费用，都是按照市价收取。

改革完成以后，江苏高投经历了一轮又一轮的全面审计与巡视，都经受住了考验。

 

《财经国家周刊》：原核心管理团队剥离后，江苏高投集团该怎么定位？“十三五”期间有何规划与目标？

张伟：改革后，纯市场化的创投业务交由毅达资本负责，集团层面的主要目标是打造多元金融控股投资平台，承接地方政府转型发展战略。

此外，国有企业改革在分类监管、混合经济以及选择打造国有资本投资公司等方向上都在渐次推进，江苏省正研究推进改组省级国有资本投资运营公司，省属国有企业专门从事资本运营的并不多，江苏高投可能以设立基金或其他形式承接省属企业运营平台任务。

集团规划“十三五”期间公司净资产增至130亿元，管理资本总量超过800亿元，推动业务开展再创新水平。

重点将打造四大板块业务：私募股权和创业投资业务、政府性基金专项管理业务、战略性投资运营业务以及科技创新成果转化业务。

 

《财经国家周刊》：集团层面没有改变，毅达资本却实现了市场化激励，江苏高投怎么才能够管理好最重要的资产——人才？

张伟：江苏省内投资总监以上级别的专业人员有200余人，要想留住高端人才是非常难的。从改革开始之初，我们对于人员的去向安排并非“一刀切”或者硬性要求，而是让员工自由选择，同时针对不同业务板块、业务强度，设置不同的激励机制。

顶层设计上我归纳了八字方针 “战略、文化、人才、机制”，缺一不可。战略由领导班子制定，文化、人才、机制相互关联，是留住人才的关键。优秀人才，都会愿意跟着“事业有前景、文化舒服、机制有保障”的企业走。