江苏高投:创投应抢抓低谷机遇——专访江苏高科技投资集团总裁张伟
2013-12-12

导读:要把股权和创业投资作为科技金融和产业金融的工具和主要环节加以完善,纳入推进实体经济发展亟需的科技创新和解决产能过剩的过程当中谋求发展。

弱市之下如何作创投?江苏高科技投资集团总裁张伟在接受《中国投资》采访时表示,应抢抓低谷机遇,等待爆发机会。

目前,江苏高科已经投资400多家创业企业,培育出了常州亚玛顿、中国传动、超图软件40多家境内外上市公司,多年位居中国品牌创投机构前三甲。

张伟提出应以行业研究为基础,沿行业、产业链、产业树实施价值投资的思路,强调要把股权和创业投资作为科技金融和产业金融的工具和主要环节加以完善,纳入推进实体经济发展亟需的科技创新和解决产能过剩的过程当中谋求发展。

《中国投资》:近几年风投行业进入一个较冷的周期,您怎么看当前的行业现状?这对公司的影响是怎样的?

张伟:作为新型金融工具,创业投资的发展要始终围绕实体经济的发展需求做文章。近几年实体经济形势比较困难,资本市场变化也非常大,尤其是IPO关闸,使得创投进入困难时期。但我们认为这也是正常现象,因为任何行业的发展都不可能直线式发展,过程中的曲折起伏属正常现象,有时暂时的困难反而是有益的沉淀,对行业的健康、长远发展更有意义,创投行业也不例外。

前几年资本市场火爆时,但凡进入创投领域者都能有所收获,台风来了,猪都能飞上天,行业应有的专业性、资源整合能力等体现不出来;行业吃快餐,大量资本集聚IPO前阶段企业,创投没有充分发挥扶持代表科技发展方向的早期阶段企业发展的应有作用。

当前,市场优胜劣汰法则显现,一批缺乏专业能力和丰富投资经验的机构淡出,对品牌机构则是难得的机会。通过去伪存真,行业逐步回归理性。另外,在告别了前些年大跃进式发展的同时,也告别了高额收益,行业进入了精细化管理时代,当前无论是基金出资人对资金的监管上,还是管理机构在资金使用和投资管理上,越来越精细化,倒逼着各家机构进入新的发展阶段。这一阶段,各家机构更加关注核心能力,更加注重增值服务能力,很多创投机构开始真正把力量和重心放在了早期发展阶段企业上去,放到了强调资源整合能力的并购业务上去,这些变化更有利于创投契合实体经济发展的新要求。

对江苏高投来说,当前的行业变化自然会带来一些挑战,投资的项目无法通过IPO方式退出。但更多的是机遇,因为集团在行业研究方面布局最早,深耕细作多年,即使行业最火爆的时候,也注意坚持价值投资底线,不追高,不跟风,不盲目,同时始终强调专业化投资管理能力和资源整合能力,在行业低潮时机优势尽显。另外,通过这轮洗牌,集团大资管思路已然清晰,正在抢抓经济、产业、行业周期低谷机遇,等待爆发机会。

对接政府,融入市场

《中国投资》:公司对基金整合的架构是怎么考虑的?选择的整体战略方向是怎样的?

张伟:江苏高投基金布局主要围绕实体经济发展需要而设立,目前按所支持项目所处的阶段、所在的区域、所属的行业进行了区分,形成了覆盖不同维度、全面支持实体经济发展的基金网络。

1.按企业所处的阶段分:主要分为天使基金、初创期基金和成长期基金。天使基金、初创期基金主要是指投资初创期和成长期早期企业的基金,如收益特征主要体现为高风险、高收益,主要投资人以科技部、财政部引导基金以及江苏省级引导基金为主,吸引致力于早期投资的投资企业;成长期基金主要是指投资成长期和中后期、成熟期企业的基金以及后端的产业并购基金和资产管理类基金,收益特征主要体现在低风险、收益稳定,主要以对风险偏好较低、需要较稳定收益的投资者为主要募集对象。

2.按企业所在的区域分:江苏省内的基金布局,目前在江苏各省辖市均建立了基金,实现了省内基金全覆盖并延伸至区();省外,在国内主要热点地区布设团队,发起面向长三角、辐射全国的基金布局。

3.专项行业基金:结合国家和江苏战略新兴产业实施以及科技金融布局,设立了一些专业行业基金,投资特定行业。如发起设立的首期规模20亿元的紫金文化产业基金、受托管理的江苏省农业发展基金以及去年发起设立专注于健康产业领域的生物医药基金。

《中国投资》:作为一家国有创投机构,与外资机构相比的不同之处?

张伟:外资机构多注重专业化管理运作,通过在国内设立基金、开展创投业务,客观上促进我国创业驱动战略的实施。而国有创投机构,与政府对接的机会最多,围绕政府需求,担当抓手职能进行布局最多,把握其中的投资机会也最多。

江苏高投作为直接担当起政府实施创新驱动、新兴产业发展的抓手,在强调专业能力、保证国有资产保值增值的同时,还自觉承载引导社会资本、助推创新驱动战略的社会责任,能够将经济效益和社会效益相统一,把服务和赢利有机融合,在扶持一大批早期阶段的企业发展壮大、促进相关产业的发展的同时,自身也得到发展。集团业务开展坚持以两高六新为主,承担扶持早期企业的职责,所投项目中,70%投资时还处于早期阶段,40%获得了成果转化资金支持,35%得到国家和省创新基金支持。

此外,集团致力于投入大量人力物力去培育自己的子弟兵,为社会培养创投行业人才,帮助很多员工实现从创业投资门外汉到行业精英的转变,目前,江苏高投建成了国内行业最全、分工最细的专业化投资管理团队,常年保持10个项目组,参与各级政府科技金融互动活动。

《中国投资》:您认为江苏高投模式的主要特点是什么?

张伟:1.既做抓手,也做品牌。作为国企,承载政府实施创新驱动、科技金融、转型升级战略的抓手职能,是义不容辞的职责。另一方面,不断打造建立在符合行业发展规律的体制机制基础上的管理风险、把握机会、整合资源的综合能力。创投本身是市场化非常充分的行业,不论资本属性几何,投资机构生死存亡的决定性因素,一定是建立在符合行业发展规律管理风险的能力、把握发展机会的能力、整合资源的能力,这是一个机构的核心竞争能力,是在这个行业的立足之本。江苏高投始终坚持在承载抓手职能时,要积极主动地融入市场,遵循行业规律,坚定不移地走专业化、市场化之路,不断提升自身专业投资综合能力。

2.既讲经济效益,也讲社会效益。追求国有资本的保值增值也是企业的天然属性,集团近年来取得了非凡的经营业绩,既实现了自身的发展壮大,也使抓手职能履行得更有力,更有效果。作为国企,在自身发展的同时,投资了一大批双创人才项目、产学研项目等,集聚了大量资本和人才到科技创新创业中去。

3.在融入实体经济、产业发展中实现自身发展。集团的发展战略、投资策略均紧紧结合国家鼓励发展的新兴产业、文化产业等制订,强调看大势,做大事,积极主动将自身业务开展和实体经济的需要结合起来。

4.强调人合,打造自己的子弟兵。江苏高投高度重视培育自身的团队力量,舍得花大的成本(时间、资金),从头去培养自己的子弟兵,并将忠诚、勤勉、专业、协同文化贯彻教育培训始终,培养人合团队。另外,当前形势下,依靠个人去完成融投管退各个环节的工作是不可能的,高投在强调个人综合能力培养的同时,更加注重团队能力的培养,注重依靠集体的智慧、团队的力量去开展投资业务,做好增值服务。倡导竞合、协同、分担、共享,内部凝心聚力增强战斗力,外界建立良好关系共谋发展。

“看大势、做大事”

《中国投资》:江苏高投在投资项目、选择项目时会有哪些考虑?能否根据过去的成功案例来谈谈?未来的方向是怎样的?

张伟:紧密结合实体经济发展需要选择项目,实施投资;既讲经济效益,又讲社会效益;既能帮助实体经济快速成长,也要实现集团自身、员工自身的共同成长。

江苏高投的投资理念是在行业研究基础上沿行业、产业链、产业树投资。依托行业研究,选择项目时注意把握该项目所在的行业状况以及所处的产业周期位置,注意投周期、投概率和投组合,多选择在行业尚未爆发性增长前投资。具体操作层面,江苏高投坚持理性投资与科学管控相结合,选择适当的项目企业,充分了解其管理团队、企业目标、商业模式、所处产业行业等方面的信息,在此基础上,结合多年形成的严密高效的投资流程、风险管控流程和全方位的增值服务,开展投资业务。

未来方向是:紧紧围绕国家实施创新驱动战略、转型升级战略,更专业地、更深入地做好股权投资业务,保证投资成功率,打牢集团发展的根基。在此基础上,积极主动地承接政府各类人才项目、产学研项目等早期发展阶段的项目,在能投得进、退得出、有投资人认可收益的前提下,结合实体经济新的发展需要,创新产品类型,丰富投资手段,更好地融入实体经济,当好助力实体经济发展的纽带和工具。

《中国投资》:在募资方面,江苏高投是怎么做的?

张伟:资金募集方面,坚持走专业化发展道路,江苏高投经过20多年的积累,与一大批个人投资人和机构投资人建立了良好的合作关系,目前管理的47个基金中,年平均收益一直稳定在25%以上。主要有以下类型:

积极承载政府抓手职能的基金。集团有着和各级政府合作多年的基础,吸引了各级政府的引导基金参与合作,如科技部、财政部的创业投资引导基金,江苏省的各级政府引导基金、天使投资基金等。

和富有的个人出资者、政府、金融机构、专业投资机构以及上市公司等合作,组建的完全实行市场化募资、管理、运作的基金。江苏高投绝大多数是这类基金。

以市场化运作为主、兼有政策性扶持性质的基金。如江苏紫金文化产业发展基金、江苏省新兴产业发展基金等。

对收益率和风险管控有不同要求的,既能满足实体经济发展需要,也能满足投资人个性要求的结构化个性基金产品。

《中国投资》:退出通道方面,当前市场状况不佳,江苏高投主要通过哪些渠道退出?

张伟:创投主流退出渠道是IPO,但是针对IPO关闸状况,集团紧紧结合实体经济发展需要,提前进行了布局。

一是提前布局并购。我们在3年前的投资条款中,就预先做了一些设计,强化了基金的拖售权设计,为后续实现并购提供了有力的保障。在近年IPO停止的情况下,2012年就实现了近10例的并购退出。

二是主动谋求被上市公司、龙头企业并购。集团和一批上市公司、业界龙头企业开展战略合作,对投资的500家企业与其对接,更加主动地进行并购设计,主动谋求被其并购,集团实现增值退出。

三是集团将自己投资的一批行业、产业关联度较高的企业进行了内部资源整合、重组,实现优势互补,共同做强做大。(据126日《中国投资》)